Interview : Loïck Roche, Directeur de Grenoble Ecole de Management (GEM)

Interview : Loïck Roche, Directeur de Grenoble Ecole de Management (GEM)

Faire face à une situation extraordinaire… qui pourrait devenir ordinaire.

Depuis le début du mois de mars, face à l’épidémie de Covid-19 qui s’intensifiait, la cellule de crise de Grenoble Ecole de Management s’est réactivée. Ce qui a valu à GEM de pouvoir anticiper ce que beaucoup n’ont pas vu, ou pas voulu, voir venir. Loïck Roche nous livre son analyse d’une histoire dont personne ne connait l’issue mais dont il tire de premiers enseignements à court et moyen terme.

Le mercredi 11 mars, vous annonciez, avec 24h d’avance sur le gouvernement, l’arrêt des cours en présentiel à GEM. Qu’est-ce qui vous a décidé à prendre une telle décision ?

Notre cellule de crise était déjà mobilisée depuis 15 jours, car beaucoup de nos étudiants, enseignants et collaborateurs étaient, ou s’apprêtaient à partir, dans des zones pleinement touchées par l’épidémie. A Grenoble, étudiants et personnels réunis, nous sommes en moyenne 4000 à nous côtoyer chaque jour sur le campus. Notre premier devoir est d’assurer la sécurité de nos étudiants et de nos collaborateurs. La décision de suspendre les cours n’a pas fait l’objet de longs débats. En analysant de près l’enchainement des événements dans les pays voisins et en France, nous étions convaincus de prendre la bonne décision. Le Président de la République, en annonçant le lendemain soir la fermeture des écoles, a confirmé que nous avions pris la réelle mesure de l’événement.

Les décisions de télétravail et de fermeture de vos établissements se sont ensuite enchainées. Quels sont les enjeux auxquels vous devez faire face désormais ?

Au quotidien, nous devons à la fois maintenir la qualité de nos enseignements à distance pour nos étudiants et assurer à nos collaborateurs la continuité de service dans les meilleures conditions. Nous n’avons qu’un seul objectif en tête : la sécurité des personnes, faire que tout le monde sorte de cette crise le plus indemne possible. Cela veut dire accompagner étudiants, enseignants et collaborateurs dans le travail à distance, être à leur écoute et apporter le soutien technique nécessaire. Cela veut dire, et bien sûr, assurer la continuité des emplois. Parmi les mesures déployées, nous avons mis en place deux cellules d’écoute, pour nos étudiants, en France et à l’international, et pour nos collaborateurs. En cette troisième semaine de confinement, nous mettons tout en œuvre pour gérer cette crise avec agilité, solidité et en accord avec les valeurs de responsabilité, d’exigence et de bienveillance qui sont les nôtres.

Quels sont les premiers enseignements que vous tirez de cette crise ?

A ce jour, et sans que l’on sache encore quand ni comment nous allons sortir collectivement de cette crise, je vois déjà trois principaux enseignements. Tout d’abord, je suis convaincu que notre perception du monde ne pourra plus jamais être la même. La situation extraordinaire que nous vivons aujourd’hui pourrait devenir demain une situation presque ordinaire. Dès lors, nous devons, demain, au sein de nos organisations, être les promoteurs de ce que j’appelle une écologie humaine. Et ce, afin de valoriser notre nature coopérative en lieu et place de nos pulsions agressives. Si l’on ne comprend pas que nous ne pouvons plus vivre avec pour seule visée nos intérêts propres et immédiats, si l’on ne comprend pas qu’être passif en regard de l’intérêt général, c’est être actif dans la destruction de la société, c’est qu’on n’a rien compris ! Nous devons rendre le monde capable de parler. Mieux, nous devons être capables de l’entendre.

Il conviendra ensuite, comme le propose Gaspard Koenig, philosophe et Président du think tank GenerationLibre, de redéfinir les modèles économiques – et j’y ajoute tous nos modèles stratégiques – pour y intégrer la résilience. Enfin, plus que de vouloir demain réinventer les organisations, les entreprises, ce qui voudrait dire repartir de l’existant, il me semble qu’il faudra inventer des choses tout à fait nouvelles guidées par un impératif : tout mettre en œuvre pour que plus rien de grave n’arrive.

Vous vous êtes exprimé contre la tentation du repli sur soi. Qu’est-ce que cela sous-entend ?

Je ne sais pas si la mondialisation a tué la mondialisation. Celle-ci sans doute, comme l’Hydre de Lerne, possède bien des têtes qui sauront se régénérer, et même doublement, bien que tranchées. Ce que je pense certain, c’est qu’il nous appartient de ne pas ajouter au vrai virus Covid-19 qui se suffit déjà bien assez à lui-même, le virus de la discorde et du repli sur soi.

Du côté des organisations, on voit des structures qui, alors qu’elles en ont les moyens, diffèrent le paiement de leurs fournisseurs et les mettent ainsi en grave danger. D’où le rappel à l’ordre de Bruno Le Maire qui demande aux grandes entreprises de « veiller à respecter les délais de paiement des fournisseurs et à faire preuve de la plus grande modération sur le versement des dividendes. » Euphémisme pour dénoncer ici, ce qui serait, si cela est avéré, des égoïsmes insupportables. Si nous n’avons pas d’autre choix que d’accepter cette crise et ses conséquences, sur les personnes, sur les organisations, nous avons le choix de l’attitude que nous pouvons adopter. J’espère qu’à l’avenir nous saurons prendre modèle sur le personnel soignant, décrié hier applaudi aujourd’hui, pour en adopter un peu de ses vertus.

Marianne JACQUEMET

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